煤炭產(chǎn)能過剩,眾多國有煤企面臨發(fā)展困局。 神華寧煤集團(tuán)雙馬煤礦在創(chuàng)新中突圍,通過精準(zhǔn)合崗定編、職能轉(zhuǎn)換、內(nèi)部單價(jià)承包、綜合單價(jià)承包等改革,實(shí)現(xiàn)了不減人、不減薪、不免職,尊重每一位勞動(dòng)者的奮斗積累。僅一年時(shí)間,創(chuàng)造了神華寧煤集團(tuán)“全員工效最高、生產(chǎn)成本最低、人均利潤最多、用工人數(shù)最少”四個(gè)第一。 每一位勞動(dòng)者的奮斗積累 2016年5月,在煤礦摸爬滾打半輩子的王立峰,出任雙馬煤礦“掌舵人”。雙馬煤礦盡管是新建礦,但因?yàn)榇饲笆袌?chǎng)疲軟導(dǎo)致煤炭庫存居高不下,生產(chǎn)處于不連續(xù)狀態(tài),員工收入處在寧東礦井最低水平,生產(chǎn)輔助區(qū)隊(duì)流失103人。 “年產(chǎn)400萬噸,800多職工,理論上用工數(shù)比較充裕,但煤礦生產(chǎn)一線屬于重體力勞動(dòng),一般職工40多歲身體不好的就要調(diào)整到地面輔助崗位。”采掘一線嚴(yán)重缺員、地面輔助人員過多是國有煤礦的通病,也是橫亙?cè)谕趿⒎迕媲暗某琉夥e弊。 “面對(duì)困境唯有向不合理人員結(jié)構(gòu)‘動(dòng)刀’,才可破解用工矛盾,保障員工收入,實(shí)現(xiàn)礦井可持續(xù)發(fā)展。”當(dāng)年6月,王立峰果斷提出精準(zhǔn)合崗定編、職能轉(zhuǎn)換、內(nèi)部承包的改革舉措。為精確每一個(gè)崗位用工人數(shù),改革小組采取人盯人、面對(duì)面、崗對(duì)崗的方式,對(duì)全礦每個(gè)單位、每個(gè)崗位、每名人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí),依據(jù)寫實(shí)結(jié)果精準(zhǔn)核崗定編。 為達(dá)到輕裝上陣,人盡其用,生產(chǎn)區(qū)隊(duì)由過去設(shè)立技術(shù)員、辦事員、材料員、核算員等小機(jī)關(guān),改為“兩正一副”,其余干部保留原職級(jí),轉(zhuǎn)換為操作崗。通過改革有52名一線管理人員轉(zhuǎn)換成操作崗;礦機(jī)關(guān)按照“五部一室”設(shè)置由過去的84人減少到60人,富余人員調(diào)整到生產(chǎn)輔助及采掘一線,全礦共調(diào)整崗位119人,補(bǔ)充到一線操作崗位147人,采掘一線人員占比由原來的40%增加至51%,有效緩解了采掘接續(xù)緊張的被動(dòng)局面。 從“等工資”到“掙工資” 雙馬煤礦黨委書記丁玉征告訴記者:“煤礦的中層干部,大多是從井下摸爬滾打20多年,一步步走上管理層,如果將他們的‘帽子’直接摘了,很多人一下子難以接受。礦里采取轉(zhuǎn)換崗位的方式,對(duì)管理者不摘帽子、不免職、不減崗位工資。通過剛性改革、柔性溝通、人性化安置,全礦未發(fā)生一起群體上訪、越級(jí)上訪、個(gè)體鬧訪等不良事件。現(xiàn)在全礦900人干出了定員1171人的工作量,過去的‘等著干、拖著干、懶散干’也變?yōu)椤鲃?dòng)找活干、大家搶著干、不會(huì)學(xué)著干’。” 今年45歲的廖樹青,通過15年的努力,從一名礦工成為綜采隊(duì)機(jī)電副隊(duì)長(zhǎng),改革后礦里根據(jù)實(shí)際情況將他安排到電工操作崗,保留職務(wù)待遇,現(xiàn)在每月收入比過去增加1000多元,還有機(jī)會(huì)將自己的知識(shí)教給一線礦工。“這幫小子,現(xiàn)在竟然叫我‘包工頭’。”通風(fēng)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)韓永紅說,去年礦里將外委承包工程全部收回,他動(dòng)員大家一起承包打地坪、做水溝等外包工程,沒想到一年就掙了70余萬元,從此大家就給他起了這個(gè)“外號(hào)”。 雙馬通過改革,將水倉清淤、巷道維修等12項(xiàng)后勤外委和生產(chǎn)輔助服務(wù)項(xiàng)目全部收回,實(shí)行內(nèi)部承包后,不僅增加礦工收入,每年為煤礦節(jié)約成本近千萬元,實(shí)現(xiàn)煤礦、職工雙豐收。 |
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