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　　他說，目前行業(yè)超過三分之二的煤炭企業(yè)處于虧損局面，“這個表達應該是保守，現在煤炭行業(yè)的虧損企業(yè)應該占到八成左右”。

　　這種窘態(tài)，讓中國的兩大煤企也感受到了陣陣涼意。今年上半年以來，煤炭市場持續(xù)低迷，中國神華和中煤能源為了搶占市場份額，不斷帶頭降低煤價。但根據兩家煤炭企業(yè)公布的上半年數據，不但煤價持續(xù)下跌，連銷量也出現集體下滑。

　　同樣，煤市蕭條、匯兌損失以及資產減值等不利因素也都沖擊著兗礦集團。數據顯示，這家曾經的“贏利大戶”，去年陷入超過50億元的巨額虧損，此外，截止到2013年末，兗礦集團總負債規(guī)模達到1383.8億元，其中流動負債合計為557.37億元。

　　從上世紀90年代中期后的二十年里，坐落在山東的兗礦集團由興盛走到落伍。其中，前十年，兗礦因為有明晰的戰(zhàn)略，實現在市場經濟初期迅速崛起，而后面的十年，因為沒有明晰的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑，這家企業(yè)迅速落伍。

　　楊家純說，目前，兗礦集團新的領導團隊深刻意識到上述問題，兗礦處在異常艱難的生存關口，“要么抱殘守缺，慘遭淘汰，要么是登高望遠，突破重圍，重獲新生”。

　　由于2013年國內外煤炭市場持續(xù)低迷，煤炭價格不斷下跌，兗礦集團宣布自當年5月份開始實行減薪計劃，其中高管降薪50%，中層降薪20%，一線工人也會降低生產獎金，以降低成本保證利潤水平。

　　但這些措施顯然只能“治標不治本”。兗礦集團想要改變眼下的不利局面，要做的功課還很多。

　　記者在會議現場注意到，楊家純的發(fā)言中，來自外部的四個挑戰(zhàn)主要集中在能源產業(yè)變革、環(huán)境治理力度、巨型企業(yè)之間的競爭等方面，這些挑戰(zhàn)沖擊著傳統煤炭行業(yè)的發(fā)展空間，而在兗礦內部也面臨著六大瓶頸：即傳統思想觀念還在束縛企業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)略方向定位還不明確；產業(yè)整體結構不合理；產業(yè)轉型發(fā)展嚴重滯后，產業(yè)布局、區(qū)域功能和要素投入等嚴重滯后；體制機制問題，兗礦的管理鏈條過長，文化色彩濃厚；最后是企業(yè)生存發(fā)展面臨嚴峻考驗。

　　他認為，中國煤炭行業(yè)轉型發(fā)展是個痛苦的過程，這一次的沖擊還將延續(xù)三到五年，兗礦集團必須做好長期打算。

　　記者了解到，兗礦集團領導班子已在四個方面達成共識：一是轉對彎，解決企業(yè)發(fā)展不科學、不平衡、不持續(xù)等問題；二是轉大彎，由傳統的能源產業(yè)轉向新型能源、服務業(yè)、戰(zhàn)略新興產業(yè)；第三是轉慢彎，因為轉急彎常常會出問題，甚至極有可能出現顛覆性的后果；第四是轉好彎，處理好企業(yè)發(fā)展中的各種關系。

　　楊家純介紹，按照兗礦集團制定的“三步走”戰(zhàn)略，今明兩年為產業(yè)調整期，2016年到2020年屬于轉型升級期，第三步是跨越發(fā)展期，即規(guī)劃到2025年，促進現代服務業(yè)、戰(zhàn)略新興產業(yè)的營業(yè)收入占到集團總營收的50%以上，構建起兗礦集團新興能源化工產業(yè)、現代服務業(yè)、戰(zhàn)略新興產業(yè)三足鼎立的主業(yè)發(fā)展格局。