面對煤炭市場持續(xù)低迷的形勢，開灤林南倉礦業(yè)公司加大管理創(chuàng)新力度，最近，公司按照職能對原有生產(chǎn)單位進(jìn)行優(yōu)化重組，將原綜一隊(duì)、綜二隊(duì)和準(zhǔn)備區(qū)整合后組建產(chǎn)生新的綜采區(qū)，深化管理體制改革實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展。
近年來，林南倉礦著眼解決制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題，大力推進(jìn)管理模式創(chuàng)新，通過全面實(shí)行市場化精細(xì)管理機(jī)制，構(gòu)建專業(yè)市場運(yùn)行體系，努力實(shí)現(xiàn)公司市場化、區(qū)科精細(xì)化和班組價(jià)值化的目標(biāo)。“2013年，我們在集團(tuán)公司所屬礦井中首先提出了構(gòu)建‘一采一掘一開’生產(chǎn)格局的設(shè)想。”負(fù)責(zé)公司人力資源工作的郭鵬程說，綜采區(qū)正是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生的。對于公司而言，這既是對加強(qiáng)集約化管理和扁平化管理的有益嘗試，也是在當(dāng)前形勢下深化提質(zhì)降本增效工作的重要舉措。
綜采區(qū)組建后，通過實(shí)施崗位兼并代，相比整合前的三個(gè)單位減少管技人員12人，減少崗位設(shè)置18個(gè)。“管理人員雖然比以前少了，但整體工作效能卻明顯提升。”綜采區(qū)區(qū)長吳慶生深有感觸地說，“以前，受生產(chǎn)環(huán)節(jié)的限制，我們外借人員較多，對安全生產(chǎn)、成本核算有一定影響。綜采區(qū)成立后，通過實(shí)施勞動(dòng)力內(nèi)部調(diào)整，將外借人員全部清退，進(jìn)一步優(yōu)化了人員設(shè)置，使工作流程更加合理有序。”
人員優(yōu)化調(diào)整使生產(chǎn)工序銜接更加緊密高效有序。目前，綜采區(qū)引入項(xiàng)目管理機(jī)制，完成了對組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。他們安排所屬的項(xiàng)目一隊(duì)和項(xiàng)目二隊(duì)負(fù)責(zé)具體回采工作面的準(zhǔn)備及回采工作，項(xiàng)目三隊(duì)專門負(fù)責(zé)公司回采準(zhǔn)備、安拆服務(wù)、巷修治理、回收、三機(jī)維修及其他相關(guān)工作。“現(xiàn)在，一隊(duì)和二隊(duì)生產(chǎn)完成后，我們直接就接手后續(xù)的安拆、回收等相關(guān)工作，生產(chǎn)銜接更加緊密有序，工作效率也實(shí)現(xiàn)大幅提高。”綜采區(qū)項(xiàng)目三隊(duì)黨支部書記張合文介紹，“這有效解決了之前上下工序銜接時(shí)程序繁瑣、浪費(fèi)時(shí)間和材料費(fèi)用的問題，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理的無縫銜接。”
在此基礎(chǔ)上，綜采區(qū)還構(gòu)建了內(nèi)部市場化精細(xì)管理運(yùn)作體系，通過實(shí)施統(tǒng)籌管理和獨(dú)立核算，推動(dòng)市場化管理向工程項(xiàng)目、班組和點(diǎn)班延伸。“通過實(shí)行內(nèi)部市場化管理，收入分配更加透明，員工對自己創(chuàng)造的勞動(dòng)價(jià)值有了明確的認(rèn)識(shí)，大大調(diào)動(dòng)了員工的積極性，從而為實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值化提供了有力保障。”吳慶生說，現(xiàn)在，這區(qū)所屬的各項(xiàng)目隊(duì)在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，都主動(dòng)派出人員到外部市場找活干。“多干活就能多賺錢。責(zé)任共擔(dān)、利益共享，已經(jīng)成為員工的共識(shí)。”
