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　　煤電聯(lián)營重組，買賣雙方“點對點”，構造全新的合作模式

　　新辦公室位于陽光公司的儲煤場。對于電力企業(yè)，陽光煤儲中心主任張明杰并不陌生，從1985年進入陽泉煤炭運銷公司，發(fā)煤、清欠，斗爭、妥協(xié)，“一如硬幣的兩面，彼此離不開對方，但是永遠是背對背。”新環(huán)境帶給張明杰是一種說不清的感受。

　　崗位的變動帶來的是完全不同的角色轉換，而背后則是煤與電兩個完全不同的市場主體，在經(jīng)過近半個世紀的恩怨情仇后，開啟的一次全新合作模式。

　　陽光發(fā)電公司位于陽泉市平定縣境內，距陽泉市區(qū)僅有15公里距離，其前身為山西陽泉第二發(fā)電廠，是山西國際電力集團旗下上市公司通寶能源的全資子公司，總裝機容量為4臺30萬千瓦凝汽式燃煤發(fā)電機組，并正在進行2×35萬千瓦發(fā)電機組項目建設，建成后總裝機能力將達到190萬千瓦，年均用煤400余萬噸。

　　煤銷陽泉分公司旗下?lián)碛醒嗝撼糖f煤礦、上社煤業(yè)、上社二景煤業(yè)、保安煤業(yè)等重點生產(chǎn)礦井，年煤炭產(chǎn)能1000多萬噸。作為本區(qū)域煤炭銷售的行業(yè) “大佬”，按照企業(yè)內部 “統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一承運”的運行模式，1000萬噸自產(chǎn)煤炭在手，也就有了資本和底氣，能夠撬動3000萬噸的銷售總盤子。

　　煤企有 “三怕”—怕煤賣不掉、怕煤價格低、怕煤運不走。同樣，火電企業(yè)也有“三怕”——怕沒有煤燒、怕煤價高、怕煤運不進廠，這句話集中反映在這兩個企業(yè)身 上。受制于“計劃電”與“市場煤”，此前雙方并沒有多少合作。陽光發(fā)電公司距離煤銷陽泉分公司最近的煤礦30多公里，但是當煤價高企時，電廠不得不繞到更 遠的地方調煤，而一旦煤炭市場疲軟，作為煤炭供應方的煤銷陽泉分公司又不得不花更大的代價尋找出路。

　　張明杰說，在市場變動的“蹺蹺板”中，兩家企業(yè)都吃盡了苦頭，卻無力解開“死結”。

　　2013年5月25日，山西煤銷集團和國際電力集團合并重組為晉能有限責任公司，這是在我省資源型經(jīng)濟轉型綜合配套改革試驗區(qū)建設背景下推出的一項重大改革，外界對此次重組充滿期待。

　　作為一個煤炭大省，能否破解“一邊是電廠缺煤，另一邊是煤炭難賣”的魔咒。晉能集團的成立，為煤銷陽泉分公司與陽光發(fā)電公司“煤電一體化”掃除了障礙。和諧發(fā)展的新模式為雙方提供了前所未有的機遇，煤電聯(lián)營重組后，煤銷陽泉分公司負責煤炭生產(chǎn)、采購、承運及銷售，而陽光發(fā)電公司則專職負責燒煤、發(fā)電及賣電，買賣雙方的兩個企業(yè)變成了“點對點”服務的兩個車間，煤與電構造起了全新的合作模式。

　　省了中間環(huán)節(jié)，保了雙方利益，1+1＞2效益凸顯

　　2013年9月10日，新組建的煤銷陽泉公司陽光儲配中心正式啟動。

　　從去年開始，煤炭市場持續(xù)疲軟，很多煤炭企業(yè)因為庫存陡增，徘徊在停產(chǎn)的邊緣。“陽光電廠年消耗電煤300余萬噸，占煤銷陽泉公司產(chǎn)能近三成，有了這一穩(wěn)定的客戶，資金結算十分順暢，兩家企業(yè)的日子明顯好過多了”，煤銷陽泉公司經(jīng)理王定平告訴記者。

　　而對于陽光發(fā)電公司來說，原來一年存煤光資金占用就是一大塊費用。按儲煤場基本存煤量30萬噸來計算，在煤價每噸為400元時，所需費用已經(jīng)達到了1.2億元；再加上人員費用、設備投入、煤炭損 耗等相關費用，總的費用更為可觀。不再負責這一塊之后，由于煤源、煤質得到了充分保障，對陽光發(fā)電公司來說就意味著減少了資金占用，能夠“輕裝上陣”，更 加專心致志地做好主業(yè)。

　　王定平認為，省了中間環(huán)節(jié)，保了雙方利益，“1+1＞2”效益凸顯。

　　其一，這一深度合作有利于自身物流供應鏈新架構的形成，并可以大幅降低煤炭的采購和銷售成本。傳統(tǒng) 的煤炭生產(chǎn)銷售和電廠煤炭采購，是兩個相互銜接的物流供應鏈體系。從目前來說，煤銷陽泉公司已經(jīng)建立了完整的煤炭生產(chǎn)、采購、銷售和承運體系；陽光發(fā)電公 司也具有完備的煤炭采購、倉儲和消費體系。在這兩個體系中，煤銷陽泉公司的煤炭銷售和承運部分與陽光發(fā)電公司的煤炭采購部分相互重合，兩個公司同時各自支 出了不同的銷售成本和采購成本。而實現(xiàn)業(yè)務合作后，陽光發(fā)電公司的采購、運輸和倉儲業(yè)務由陽泉公司承擔。在此合作中，陽泉公司可以減少為尋找和穩(wěn)定市場的 銷售費用，而陽光發(fā)電公司則可以完全免去煤炭采購的成本。兩個物流鏈體系合并之后，雙方各減少一次銷售和采購環(huán)節(jié)，更有利于形成一個更短、更便捷、更完整 的物流鏈體系，是應對目前市場大幅波動、降低運行成本和提高經(jīng)濟效益的極好選擇。

　　其二，這一深度合作有利于銷售市場和采購資源的穩(wěn)定，為企業(yè)發(fā)展打造更加穩(wěn)定的生存和發(fā)展空間。去年以來，煤炭市場持續(xù)下行，煤炭生產(chǎn)企業(yè)運行面臨嚴峻形勢；而作為電廠來說，確保發(fā)電所需煤源的采購渠道穩(wěn)定，也是其生存和發(fā)展需要考慮重點內容之一。煤炭的生產(chǎn)銷售與煤炭消費轉化的“聯(lián)姻”，能夠大大降低雙方的企業(yè)運行風險：陽泉公司可以在陽光發(fā)電公司用煤量作為保底的前提下，更好地開發(fā)市場；而陽光發(fā)電公司在擁有陽泉公司保障供煤和煤質的基礎上，可以進一步降低煤炭成本。

　　其三，作為同一區(qū)域內的兩個企業(yè)，這樣的合作有利于確保雙方各自的運行更加高效，運行成本進一步降低，真正實現(xiàn)降本提效的協(xié)同效應。

　　真正的煤電一體化，應該是資產(chǎn)和運營的融合

　　雖然對母公司晉能來說，煤銷陽泉公司和陽光發(fā)電公司已經(jīng)成為利益共同體，從“你們我們”變成了“咱們”，但是真正的煤電一體化，并不是電力企業(yè)有幾個煤礦，煤炭企業(yè)有幾個電廠，而應該是資產(chǎn)和運營的融合。從昔日的“冤家”到今天的 “親家”，瞬間的角色變化并不容易。沒有資產(chǎn)和運營的融合，煤銷陽泉公司和陽光發(fā)電公司的深度合作還有很長的路要走。

　　近年來，按照政府引導、企業(yè)主體、市場運作的辦法，山西省加快了煤電企業(yè)實施以股權為紐帶的煤電聯(lián) 營步伐，實現(xiàn)了雙方風險共擔和利益共享。與此同時，配套出臺了一系列鼓勵政策，協(xié)調解決煤電聯(lián)營中的難點問題，對已實施煤電聯(lián)營的發(fā)電和煤炭企業(yè)，在資源 配置、項目審批、財稅政策、上網(wǎng)電量等方面給予傾斜，形成了鼓勵和扶持煤電聯(lián)營的良好導向。

　　截至目前，全省34戶主力火電企業(yè)中，已有18戶發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)簽訂了電煤供應長協(xié)合同，裝機容量1888萬千瓦，占主力火電企業(yè)總容量的57.4%。到2015年，山西省省調火電企業(yè)將實現(xiàn)電煤長期協(xié)作合同管理全覆蓋。

　　對于煤銷陽泉公司和陽光發(fā)電公司而言，雖然在許多方面還需要加強信任，進行更多的溝通、磨合，但是前景一片光明。